在职场中，年终总结不仅是对过去一年工作的回顾，更是对未来发展的规划。然而，许多人在撰写年终总结时，常常陷入数据堆砌的误区，忽视了总结的本质——提炼观点和策略。本文将带你跳出数据的海洋，从三个不同的视角（复盘视角、复盘思路、复盘方法）出发，探索如何通过最小化业务单元分析、用户影响地图和六种业务数据分析方法，来构建一个有深度、有见地的年终总结。
数据都在系统里，为什么还要写成PPT呢？这不是浪费时间吗？
今年干的怎么样，难道公司不知道吗？为什么还要让我们写总结呢？
花一两周写总结做计划，还不如多打几个电话，多办两场活动，有必要吗？
这些话，可能团队里没人敢说，但是，不代表大家不会这么想。
每个人的总结都在讲数据，但是很少有人知道，要从什么角度讲数据。
数据是死的，人是活的，做年终总结不是比谁的数据颗粒度细，也不是比谁的图表做的花哨，在总结中，所有的数据，都是新观点、新策略的案例支撑。
最近看了太多讲年终总结的内容，大部分都在说要关注哪些指标，要怎么做图表，实在看不下去了，所以就有了这篇文章。
这篇文章主要讲3件事：
复盘视角：最小化业务单元分析，找到业务模型中的可优化环节；
复盘思路：使用用户影响地图，通过数据复盘找到新的业务策略；
复盘方法：拆分、对比、合并、路径还原等6种业务数据分析方法；
当然，可能有些同学确实不知道该看哪些指标，在文章最后，我整理了B2B业务数据指标清单和计算公式。
全文9700字，看不完请先点收藏。
Part1 业务复盘的目的：老板们想看到的是什么？
为什么有的人，兢兢业业，听话照做，KPI完成的好，但得不到重用？
那为什么又有些人，KPI目标没完成，却能升职加薪，加资源加预算？
职场老实人们都会犯的一个错误就是，没有把你的上级，当成目标用户，去思考老板们到底想看什么。
这是谄媚吗？不是。
就好像我们总是说要以用户为中心，从用户需求出发，这是谄媚吗？不是。
从用户需求出发，最大的好处是，提高了沟通效率。
说对方想听的，做对方想看的，给对方想拥有的，自然，就更容易拿到对方的预算。
做业务是这样，做汇报，也是这样。
在年终总结中，老板们想看什么呢？
其实企业的年度规划，是一个生态，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，虾吃泥……
每个级别的老板都要做自己的计划，正经合理的做计划的过程，是先自下而上，再自上而下，最后再自下而上。
年终总结中的业务复盘，是自下而上的过程，你整理的数据，发现的问题，提出的改进策略，都是你的上级，在他的复盘PPT中的"素材"；
所有的数据、问题、改进策略，一层一层的提交上去，最终到了一把手那里，预估一个明年的目标，一把手给下级拆目标，下级再给下级拆目标，一级级拆下来，就有了你的目标。
有了目标，我们还得制定执行计划，专员的执行动作汇总，就成了主管/经理级的执行计划，再汇总，就成了总监级的执行策略，再汇总，就成了一把手的年度战略。
当然，在咨询公司的视角里，策略是要随着目标一起拆下去的，但在咨询公司实际落地的过程中，策略最多就是带着总监们共创，总监们再带着主管经理们共创，主管经理们再带着专员们共创。
所以，你现在知道老板们，也就是你的上级，想看什么了吗？
先别在心里骂骂咧咧的，自下而上的汇报过程，说明老板们还想听一线的声音，总比直接拍脑门定目标的老板要好。
有了这个"用户视角"，我们回到这张图，用人-货-场模型来梳理一下，老板们在年终总结中，想看什么。
对于擅长干业务，但是不会总结汇报，不会表现自己的"职场老实人"来说，在年终总结中，往往只有业务视角，而忽视了组织视角。
从业务视角上看，我们所有的业务数据都要围绕着人（用户）-货（产品）-场（渠道）这3个方面做分析。
重点不是堆砌数据，而是在日常工作中的洞察和分析，通过数据来支撑你的分析结果。
业务视角下的总结复盘要突出哪些内容，可以看上面这张图，具体该如何分析得出结论，可以看后面的文章。
在这里重点要说的是，被业务专家们忽略的组织视角。
我们说下级提交的汇报材料，是上级的素材，那么作为你的上级，一名管理者，他的职责就不只是把业务干好，还要把团队管好。
如果你想成为一名合格的管理者，就一定要具备组织视角。
组织追求的，是"资产沉淀"所带来的"复利"，也就是今年我干了1000万，明年还这么干，能不能还干1000万。
这也是为什么干传统软件的公司，都转型去做SAAS，传统软件是一锤子买卖，就算后续收点服务费、维护费，老客户的营收占比也不会超过30%。
但是SAAS是持续付费的买卖，如果每年的新客收入都是1000万，那么干上3年，续约率就算70%，客单价不变，也没有增购拓品，到第3年的老客户收入就超过了新客户收入。
那么组织视角下的"资产沉淀"要追求什么呢？
3个要素：人才沉淀–经验沉淀–管理机制沉淀。
1. 人才沉淀
每个新人都有培养周期，to B业务的人才培养周期要更长，需要花大量的时间和业务资源，让新人懂产品、懂行业、懂客户；
所以，如果你是业务专家，是否能够提炼出同岗位的人才能力画像以及人才成长路径，是否能够找到标杆、成为标杆、复制标杆；
如果你是管理者，需要用每个人的业务数据结果向公司证明，你帮公司培养出了人才。
2. 经验沉淀
其次，很多公司的晋升述职中，对高级别的晋升会要求体现出业务方法论，业务方法论其实就是在沉淀组织经验。
你表现的好，可以给你奖金，如果你表现的好，还能让别人照着你的做，也表现好，就可以让你做管理，因为你沉淀了一套可复用的工作流程、方法。
另外现在我们都在讲提效，你是否在工作中通过新的工具来提升了效率，这也是一种经验沉淀。
3. 管理机制沉淀
管理机制其实是组织运转的保障机制，也是一名管理者发挥手中"权力"的资源分配规则，你的管理机制是否能够响应业务变化而及时调整，你的管理机制是否能够将公司资源利用率最大化，取得更大的收益。
明白了组织视角下的"人（人才）-货（经验）-场（管理机制）"，在年终总结中，KPI干的好，可以从这3个方面归纳原因，KPI干的不好，也可以从这3个方面证明自己，找出差距。
每家企业，每个团队，都缺管理人才，管理人才首先要具备的，就是从业务视角向组织视角的转变，通过组织能力，拿到业务结果。
Part2 业务复盘的3个视角：结构化拆分–流程化拆解–最小化业务单元分析
如果你以为这是一篇讲职场"宫斗"的文章，那我们接下来就开始讲干货。
业务数据到底该怎么分析？
分析业务数据，首先要有业务思维，掌握业务思维最难的是，维度这么多，指标这么多，该从什么角度切入。
所谓业务思维，我理解就是三件事：
结构化拆分，流程化拆解，最小化业务单元分析。
结构化拆分：拆分业务结果的构成要素，找到切入角度，明确分析目标；
流程化拆解：拆解达成结果的流程环节，关注过程数据，发现优劣势环节；
最小化业务单元分析：找到数据背后的人或事儿，从样板着手，以点带面发现原因。
这三件事该怎么理解呢？
下面我从整体业务视角和市场部的业务视角，分别做说明。
1. 整体业务视角下的总结分析思路
在本文的第一部分，我们说做年终总结复盘，不只是业务数据的汇总，更重要的是要从组织视角下，告诉你的"老板"今年我们沉淀了哪些资源，还有哪些不足。
如果你作为公司高管，或者对业绩结果负责的业务负责人，就要通过拆分、拆解和最小化业务单元，找到可沉淀的组织资源，以及可优化的组织能力。
比如：
一家渠道代理模式的SAAS企业，年目标1个亿，实际营收8千万，现在我们需要分析目标未达成的原因，该如何分析？
首先，第一个问题，如何拆分总营收目标的构成？是从新购/续约的维度拆，还是从区域、每家代理商的产值拆？又或者从不同产品的维度拆？
其实，都要拆，不然为什么要有这么多的高管呢。
这个数据拆分的逻辑并不复杂，拆分出每个区域下的每家代理商，所销售的不同产品的新购/续约收入结果，与年初的目标和去年的营收情况做对比。
如果你是直营模式的业务，就把区域和代理商换成销售小组和销售员；
如果你只负责获客，不负责转化，就把区域和代理商换成渠道，新购/续约换成线索量、意向率、成交率。
做完拆分，你能得到3个结果：贡献大的，贡献小的，出人意料的。
什么叫出人意料的？就是本该表现好，结果表现差，或者本该表现一般，结果表现特别好。
那么问题来了，接下来该怎么分析呢？
如果只分析到这里，不需要人工整理，好点儿的CRM系统都能直接呈现了。
但是你不觉得奇怪吗？为什么有的代理商表现好，有的代理商表现差，还有本该表现好的，但是结果还不如去年？
通过对整体结果构成要素的拆分，有了对比，就有了第一层的分析结果，那么接下来的复盘过程，都是在给分析结果找原因。
通过分析发现，某家代理商的新购收入不如去年，下一步就要分产品线，拆分订单量和客单价这2个要素，对比发现，这家代理商的订单量增长了，但是客单价降低了，再进一步拆分发现，订单量增长主要来自于低版本的产品，客单价本身就低。
那为什么这家代理商主要销售低版本的低客单产品呢？通过数据没办法告诉我们这个答案。
于是你联系了渠道经理，又跟代理商老板聊了聊，发现其实大家都想推高客单产品，但是今年新招了一批销售，新销售能力差，再加上不开单就开除，那自然就使劲儿卖低客单价的入门版产品了。
分析到这儿，我们就能够得出一个改善策略：帮助代理商培训新销售人员的高客单成交能力。
如果你想要向公司申请资源，去做这件事，你就需要分析出有多少家代理商是这个情况，因为代理商的销售人员不会卖高客单产品，导致整体营收不达标。
那么如何向公司证明做这件事很有价值呢？
你需要去计算"销售人均单产"和"销售成熟周期"这2个指标，也就是代理商的销售一般要用多长时间可以达到平均人均单产，通过培训，这个成熟周期可以缩短多少，从而来说明这件事带给公司的价值。
看到这里可能你又有一个疑问，从整体营收结果表现不好，怎么就能找到是销售能力不足的这个原因呢？销售结果差，肯定和销售人员的能力有关系，这还用分析吗？
如果你有这个疑问，我在这里要强调2个认知：
首先，做业务复盘是给结论和观点找"证据"，业绩不好的原因有很多，需要证明你的结论和观点，是业绩不好的主要矛盾，才能得到更多支持；
其次，做业务复盘分析，不要被数据带着走，而是要由人带着数据走。人带着数据走的前提是，明确业务的构成要素，也就是"最小化业务单元"。
如果你是销售型的业务，由销售人员拿结果，最小化业务单元就是销售；
如果你是平台型的业务，由流量规模拿结果，最小化业务单元就是产品；
如果你是定制化项目型的业务，最小化业务单元就是一个个的项目。
这是从整体业务视角来看，如果具体到某一个部门，比如市场部，最小化业务单元是什么呢？
2. 市场部视角下的总结分析思路
市场部的最小化业务单元，是营销渠道。
找最小化业务单元，其实是在找业务中的定量因素。
什么叫定量因素？
比如说我写了这篇文章，我发在我自己的公众号上，会有一部分曝光，我找到to B CGO的强哥问能不能转载，转载了就会多一部分曝光，这篇文章每多一个可发布的渠道，就会增加一部分曝光。
那么找发布渠道这件事，就是做文章曝光量提升的"定量因素"。
只要做，就能有增长，这就是定量因素。
那可能有人说，我不同意你这个观点。
不同意就不同意呗，我有什么办法。
我认为文章曝光量的高低，除了渠道，还有内容本身，就是你的标题是否吸引人，内容是否吸引人，打开率和转发率越高，曝光量也会高。
打开率和转发率，其实是变量因素，变量因素在业务分析中，用于分析最小化业务单元所产出的结果，也就是主要的业务优化方向。
既然营销渠道是市场部的最小化业务单元，那么市场部最重要的组织能力，就是渠道的建设和经营能力。
一般，我们都会计算每个渠道的ROI，还会去拆分曝光量、访问量、线索量（leads）、有效线索量（MQL）、商机量（SQL）、成交量，计算商机率、成交率等指标。
这些指标最终指向的是渠道质量。
但是，正经做过市场，管过渠道的同学都明白一个道理，我们总在追求流量规模大、成交率高、获客成本低的优质大渠道，但实际上，并不是每个渠道天生就是优质大渠道。
比如SEM渠道，如果你只投品牌词，可能线索量不多，但是ROI就还行；
你不满足于品牌词带来的线索量，于是要加大投放，开始投产品词，但是你的官网没有做好优化，有些产品词又很贵，用户点了不注册，ROI就降低了；
于是你又开始优化，做长尾词，优化官网的注册留资组建，优化用户注册流程，优化销售跟进时效和话术，然后你就发现，ROI又可以了；
然后你又不满足，又加大投放，开始投通用词，然后又开始一轮优化……
这个过程，就是渠道经营的过程，而忙活了好几年，SEM渠道已经成为一个稳定获客，且ROI还行的渠道了，市场部对公司的贡献是什么呢？是让公司拥有了一个可以持续获客的渠道，以及一整套的渠道经营策略，这就是市场部带给公司的"资产沉淀"。
在市场部的工作中，一方面不断优化市场营销策略，让更多人知道、了解产品，另一方面，就是在不断拓展并经营新的渠道。
而新媒体渠道，对市场部来说，其实是在帮公司建设新的渠道。
2024年很多人都在说要做视频号，但是很多B2B公司做视频号都发现，辛辛苦苦做的内容，没播放，没转发，更没有咨询线索，还要不要做呢？
当然要做，只不过要换个思路做。
不做品牌IP，做营销素材型品牌号和专家IP型员工号矩阵。
我之前写过一篇文章，讲了AI+视频号的B2B营销创新策略，感兴趣的同学可以去看那篇文章。
所以，站在市场部的视角下，做年度总结和分析，重点是说明帮公司建立了哪些渠道通路，在渠道经营上有哪些可复用的经验，以及接下来的持续经营，还有哪些改进方向。
当我们建立了可触达用户的渠道通路，衡量一家企业市场能力的另外一个关键要素，叫做营销创意的生产效率。
一张海报，一篇文章，一条短视频，一份白皮书、一场活动，都是营销创意的载体形式，有了渠道通路，你的内容生产效率越高，那么你的营销弹药就越多。
我们习惯性追求一场活动、一篇文章、一条短视频带来的效果，因为做一条内容不容易，投入的人力成本很高。
那么真正闷声赚钱的人是怎么做的呢？注册50个新媒体账号，每天发50条内容，每条内容就算只有200的播放量，每天也会有1万次播放。
科班出身的人在学如何做爆款，闷声赚钱的人，在用概率搏爆款，做出来了，风口红利没了，再拿成功案例做个课，卖给科班出身的人。
Part3 业务复盘的思维框架：用户影响地图
为什么在业务总结中，我们习惯性地去摆数据，做图表？
因为列数据容易，做分析难。
比如你去问销售，为什么你总是销冠？销售可能会说，因为我吃苦耐劳，及时回复每个客户。
当然，现在教营销、讲销售的课程变多了，越来越多的人掌握了很多的方法论、模型，在业务总结中，我们也时常能看到SWOT分析、AARRR模型；
甚至还有些"聪明人"，感觉掌握了自己造模型的方法，于是就有了什么"六脉神剑"销售法。
我见过最离谱的一个工作总结，一名市场专员用BLM模型分析一次公众号抽奖活动。
太"老实"，显得你这个人没有思考，不会总结沉淀；
太"离谱"，显得你这个人太有心机，还不懂装懂。
其实并不是不能用分析模型做业务分析，用对了分析模型，能让我们的分析角度更全面，同时还显得有点"高级"，还可以给上级提供思路，让上级看到你在学习。
用模型没什么错，错的是，只有模型，没有结论和观点。
像SWOT、BLM模型，是大型企业做整体市场竞争和战略规划中才会用到的模型，需要有专门的团队花很长时间做调研，才能分析出结论，如果你套用了模型，但是内容很空洞，就还不如不用。
业务分析不是"花拳绣腿"的赛场，而是结论和观点的辩论场。
做业务分析，一般我们可以分为3个层级：
初级：把相关数据指标整理全面，有占比、对比、趋势分析；
中级：能够按流程整理数据漏斗，或者围绕整体数据指标做相关因素的拆分，需要通过数据复盘，找到问题原因，并提出解决方案；
高级：不仅关注数据本身，更关注数据背后的动作，找到产生结果的关键行为，并总结执行行为的优劣势要点、形成可复制的业务经验和执行SOP。
很多人做业务分析，没有什么结论，原因就在于没有把数据和行为结果关联起来。
在这里给大家1个模型和2个句式。
模型：用户影响地图
我们的目标是什么（Why），为了达成目标需要哪些人（Who）去做什么（How），为此我们需要做什么（What）。
用户影响地图是一个产品和业务设计模型，在复盘分析中，转变一下思路，就变成了：
我们取得了什么目标（业务结果），取得这个目标，是因为什么人（目标用户）做了什么（关键行为结果），为了达到这个目标，我们做了什么（业务策略/动作）。
用户影响地图的分析对象，不仅是用户，还包括团队，假设你是一场活动的负责人，why就是活动目标，who包含了目标用户（拆分成几种类型，如决策者、采购者、使用者）、渠道运营、策略运营、销售团队等协同团队；
HOW是达成业务目标的关键过程结果，what就是能够产生关键过程结果的具体执行动作。
有了用户影响地图，我们分为KPI达成的好和KPI达成的不好2种情况，给大家2个表达结论和观点的句式。
KPI达成：因为（what），所以（HOW），取得了（why）。
例如：因为（what：我们打造了销售IP视频号矩阵，总结了将产品演示剪辑成短视频的方法，发布1000条短视频），所以（How：视频号获客100条，成交10个客户），取得了（why：100万新购收入）；
KPI未达成：因为（how），所以（why），接下来只要（what），就能（how）。
例如：因为（how：新购产品的客单价降低了20%），所以（why：今年的营收结果未达成），接下来只要（what：总结出销冠的高客单成交方法，定期进行全员培训，主管辅助高客单签约），就能（how：让客单价恢复之前的水平，即便保持现在的线索量和成交转化率，也能实现10%的增长）
Part4 业务复盘的分析方法：拆分|对比|合并归类|路径还原|文本分析|假设验证
1. 拆分法：拆分出最小化业务单元
看到这里，如果你能记住"最小化业务单元"这7个字，那么你这十几分钟的时间就没有浪费。
这是这篇文章最想表达的观点，从最小化业务单元，做年度总结复盘。
每个角色的业务目标不同，最小化业务单元也不一样：
获客部门，可以将渠道作为最小化业务单元；
销售部门，可以将每个销售人员作为最小化业务单元；
产品部门，可以将每个产品作为最小化业务单元；
客户成功部门，可以将每个客户作为最小化业务单元；
客服部门，可以将每个客服人员作为最小化业务单元；
代理商模式下，可以将每家代理商作为最小化业务单元；
平台型业务，可以以每个产品作为最小化业务单元；
项目型业务，可以将每个项目作为最小化业务单元。
组织经营最关注的业务结果是营收，而具体的业务负责人，需要找到自己拿到营收结果的定量和变量。
定量是纵轴，变量是横轴。
比如市场维度的分析，定量是渠道，假设不同渠道的营销创意和素材相同，影响营销结果的变量就包括渠道用户人群、渠道留资路径、销售响应效率、销售成交能力。
所以:
我们会关注每个渠道的点击率，来判断营销创意更满足哪个渠道的用户人群；
还会关注留资率，来判断不同渠道的留资路径和用户行为习惯；
还会关注商机率，来判断渠道用户人群是否与目标用户人群画像相匹配；
还会关注成交转化率，来判断销售对不同渠道用户的承接能力。
2. 对比法：找到标准值做对比
对比法经常用，使用对比法的核心，是找到标准值做对比，来说明目标数据的优劣。
使用对比法有2个注意事项，很多人列了复杂的表格或图表，但是听汇报的人，听了半天没听明白，那说明就犯了这2个错误。
使用对比法的2个注意事项：
a.与目标数据相关的标准值做对比，例如同比、环比，与竞品对比。
使用对比法，在做分析的时候，要从过程行为的差异角度做分析.
例如去年我们做了100万营收，今年120万，相比去年我们改善了哪些行为，以此来说明你这一年的工作是有价值的；
警惕一些无意义的对比，例如拿SEM渠道和新媒体渠道去对比获客数量，渠道属性不同，自然带来的结果也就没办法对比，如果非要对比，可以对比下单个线索获取成本，或者意向线索的成交转化率；
还要警惕一些站不住脚的对比，例如拿产品A和产品B的获客数量对比，但是在营销预算上，产品A是产品B的5倍，这样的对比结果就没什么意义。
b.只做单一维度的数据对比，不做多维度的数据对比。
如果对比不同渠道的获客数量，就对比获客数据，如果对比不同渠道的营销结果，就对比ROI，不要在一个结论中，做多维度的数据对比，你讲不清楚，听的人也听不明白。
3. 合并归类：按样板对象做合并分组
我们说，做业务分析的目的，是通过过去发生的业务结果，支撑自己的结论和观点。
分析的过程是从宏观到微观，深入到最小化业务单元的过程环节找问题，再从微观到宏观，从个性问题中提出解决方案，形成业务改善策略和计划。
但是，如果只是将微观个性化样本作为观点支撑，说服力不够，这时候就要用到合并归类的技巧，把具有同样特性的样本对象找出来做归类分组，解决一类问题，放大改善价值。
合并分组怎么做呢？
首先，从表象数据找到共性样本。
例如，回到前面的案例，你发现某家代理商的业绩结果不好，是因为客单价低，接下来你就要拆分出每家代理商不同产品的客单价，与去年同期做对比，再去做抽样调查，了解客单价低的原因。
如果确实证明了其他代理商也存在因新销售人数多，销售能力差而导致的客单价低，就可以形成一个分组。
其次，从共性样本做问题归类。
还是这个案例，同样出现客单价低的情况的代理商假设有20家，其中因新销售能力差导致的，是10家，那么另外10家，可能是因为终端销售控价问题，也可能是获客渠道的用户特征原因，把不同原因做归类。
通过这个归类，我们进一步分析不同原因的占比，找到占比大的原因优先解决。
4. 路径还原：拆分目标达成的过程
路径还原其实就是前面提到的过程拆解，
例如:
获客路径就是曝光-点击-浏览-留资；
成交路径就是破冰-了解意向-介绍产品-演示产品-议价-签约；
续费路径就是交付-激活-活跃-留存-续约。
在做路径还原时，注意区分2个维度，即用户视角和业务视角。
比如很多人拆获客路径，整体拆解成了：曝光-点击-浏览-留资-MQL-SQL-成交-客单价，前半部分是用户旅程，后半部分是成交旅程。
这么做有什么问题呢？最直观的问题就是表太长了，不方便看，8个数据指标再加上转化率和历史同期对比，一张表里可能有十几个指标，那么你要让听汇报看汇报的人，看什么呢？
其实，把用户视角和业务视角放在一张表里，会影响我们的分析思路，当多个渠道，十几个指标摆在一起，你该怎么去对比呢？
所以，不如简单一点，还原注册路径，重点是对比不同渠道通路的留资转化链路，每个通路建一个漏斗，对比起来就会很直观。
但是我们不能忽视的是，用户视角和业务视角的指标中，有时候会有一些关联因素。
比如同一个渠道中，不同的留资位置，所带来的商机率、成交率，甚至客单价都会有区别，一般来说，留资位置越深，线索质量越高，如果你想分析这类细节数据，最好单独做一张表。
5. 文本分析：找到营销关键词
前面我们讲了4种针对数据的分析方法，在营销业务中，除了数据，还要关注文本。
通过数据我们能够找到表现好的渠道、销售、营销素材，你可以把营销文案、数据好的网站、销售的通话录音、沟通记录、CRM系统中记录的销售过程信息、销售与售前的客户交接单等等素材资料，做统一的文本收集和整理。
做文本分析呢，过去我们会通过语义分析，生成一个关键词的词云，这个词云是通过文档中的关键词出现次数来分布的；
现在我们可以通过AI做文本分析，把你整理好的文本投喂给AI，分批投喂先让AI全文阅读并做内容总结，然后给AI2个指令：
指令一：整理出文档中的50个高频关键词；
指令二：整理出文档中介绍产品的相关话术。
通过文本分析，其实是在帮助我们提炼有效的产品卖点。
6. 假设验证：做一个合理的"妄想家"
其实，在业务分析中我们得不出观点、结论，还有一个原因，是因为我们陷入到了业务细节问题里。
这也是为什么很多时候，老板们提出一些创新想法，团队觉得不靠谱的原因。
比如，今年很多人都在讲要去做视频号，那为什么很多人不去做呢？
陷入业务细节问题，我们就会想：
销售怎么可能拍视频呢，让转发活动都不转；
账号做起来，销售带着账号单飞怎么办；
视频号线索怎么入库？怎么分配？出现撞单怎么办；
脚本谁来写，视频谁来剪。
在一线的人，碰壁碰的多了，脑子里都是什么事情不能做，时间长了，就失去了创新力。
比如，文章看到这里可能有些同学就在想，我们公司那个破数据系统，哪有这么全的数据。
在做业务分析中，想要提出有创新性的观点和策略，首先，要忘掉业务中的细节问题。
做一个合理的"妄想家"。
比如，公司的年营收1个亿，你想着，公司能给我5000万的市场预算就好了。
这个妄想，就不合理。
那么如何做一个合理的"妄想家"呢？
从策略方向和业务流程上提假设，先放下执行过程中的资源和公司制度规则限制。
先提出假设，再思考这个假设落地，需要什么样的业务资源，再评估这个资源是否能够得到，得到资源的过程，就形成了执行计划。
Part5 B2B业务的常见数据指标
以下内容来自于AI整理，数据指标不必贪多求全，大家按自己的业务情况，查漏补缺就好。
专栏作家
